4 pasos para desplegar social CRM

Tiempo de lectura: 5 minutos
Nivel: introductorio

Si acaba de aterrizar en el mundo social CRM, seguro que además de saber qué significa el concepto y cuáles son sus beneficios -el por qué-, le interesará saber también cómo se hace. En este post vamos a dar algunos titulares para enfocar el despliegue de una estrategia social CRM. Pero el libro lo tendrá que escribir usted, porque lo que funciona en una organización puede no funcionar en otra dependiendo del perfil de clientes.

Al igual que el concepto CRM, Social CRM tiene, desafortunadamente, una acepción sesgada hacia las herramientas tecnológicas en la mente de consultores y líderes de negocio. Sin embargo, el mundo CRM pretende la transformación organizativa para focalizarse más en el cliente. La tecnología es importante, pero no suficiente. Hace falta una visión de ecosistema con fuerte inversión en la institucionalización del cambio: gestión de compromisos, comunicación, formación, soporte, alineación con la gestión del desempeño, reconocimiento y compensación, medición, análisis y verificación.

Ecosistema social CRM

Como se puede imaginar, construir este ecosistema y obtener resultados lleva tiempo. Las actividades principales para el despliegue se pueden agrupar en cuatro etapas:

1. Conozca a sus clientes. Se trata de caracterizarlos socialmente: averiguar su perfil tecnográfico, en qué redes sociales están, qué contenidos consumen y cuándo, cómo quieren interactuar con la organización y qué esperan de ella.

2. Establezca los objetivos y un plan para la vinculación en los canales sociales y/ o  en entornos sociales corporativos -comunidades externas- donde acuden sus clientes. Decida qué actividades va a desplegar para cumplir con las estrategias sociales habituales: escuchar, difundir, conversar, prestar soporte e implicar.

3. Despliegue sus actividades sociales en los diferentes canales -redes sociales y/ o entornos propietarios- y genere contenidos relevantes para sus segmentos de clientes. Ejecute su calendario editorial de contenidos. Escuche, difunda, converse, preste soporte e implique a los clientes en la identificación de mejoras o innovaciones. La co-creación es la última estrategia de fidelización. Comparta la actividad y resultados y colabore internamente a través de un entorno de social media networking; sea coherente, social con los clientes internos y social con los clientes externos.No se olvide de adaptar sus actividades al uso de dispositivos móviles.

4. Monitorice la actividad, entienda a sus clientes, revise, analice el cumplimiento de objetivos y la oportunidad de cambiar de canales y o contenidos. Después, adapte sus estrategias y actividades para volver a empezar. Aprenda. Estamos haciendo mejora continua.

¿Fácil, no? Empiece ya a mejorar la relación con sus clientes. Las ventas pueden venir después...no se obsesione, pero este es un tema para otro post.


Y ahora querido lector ¿cómo despliega usted su estrategia social CRM?

6 razones para hacer social CRM

¿Conoce algo con tanto impacto en las organizaciones como social business? El despliegue de la tecnología social y de una estrategia de adopción adecuada para aumentar la vinculación con los empleados, los clientes y otros grupos externos genera enorme valor corporativo. Existen cientos de testimonios. Pero ¿cómo impacta social business en la relación con los clientes? ¿Cómo impacta en el mundo CRM? En este post intentaremos dar algunas claves sobre este asunto y describir seis posibles beneficios de lo que se denomina Social CRM.

Empecemos por el principio. El concepto CRM fue acuñado por la empresa de análisis Gartner hace ya 23 años:

Customer Relationship Management is a business strategy with outcomes that optimize profitability, revenue, and customer satisfaction by organizing around customer segments, fostering customer-satisfying behaviors, and implementing customer-centric processes.

Estamos hablando de la gestión de la interacción con los clientes apoyada en un software -el software CRM- que permite compartir los datos entre empleados. CRM se focaliza en la idea de que los clientes son el centro de la estrategia corporativa. O como dice mi compañero Manuel Baraza, CRM es es una estrategia para la gestión de las relaciones con el mercado, no sólo una herramienta de seguimiento de oportunidades e ingresos comerciales. Durante muchos años la interacción con los clientes ha sido exclusivamente en canales presenciales, postales, telefónicos o vía email.

La aparición de la tecnología social media genera otros canales de interacción con los clientes. Los clientes interactúan con las marcas ahora en canales de la web social, como Pinterest, Twitter, Facebook o Foursquare, etc. cuando les apetece. Y también contactan entre ellos y luego toman decisiones. Los clientes controlan los canales.

Algunas organizaciones van más lejos y despliegan entornos de social networking  donde prestan soporte -como Apple- , educan sobre su oferta de sevicios o productos - como Schwabb-  o implican a los clientes en iniciativas de mejora o innovación -como Dell-.

Y ahora los empleados pueden compartir los datos de los clientes en entornos de social media networking internos, donde generan conversaciones para aportar más valor a la organización.

Social CRM es la evolución de CRM; el ingrediente social ha añadido más canales de interacción y nuevas posibilidades de colaboración interna para trabajar sobre los datos de los clientes.

Existen algunas definiciones consagradas sobre social CRM como la de Paul Greenberg y Olivier Blanchard:

Social CRM is a philosophy and a business strategy supported by a technology platform, business rules, workflow, processes, and social characteristics designed to engage a customer in a collaborative conversation to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.

Paul Greenberg, 2009.

Social CRM is a business function supported by a system and technologies whose aims are to improve a company´s ability to derive insights into customers needs and behaviors by adding to their transaction data the lifestyle data they share online.

Olivier Blanchard, 2011

Lo que Social CRM ve (imagen de Olivier Blanchard)

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A pesar de estas definiciones, en esencia, estamos hablando de lo mismo que hace 23 años, de la gestión de la interacción con los clientes apoyada en un software -que ahora, además de ser transaccional, también tiene un componente social-. ¿No es más sencillo de lo que parece en las definiciones anteriores, al menos conceptualmente?

Se pueden imaginar que si la institucionalización de una estrategia CRM es el reto más importante para cualquier organización que hace frente a estas cuestiones, con Social CRM este reto se eleva al cubo. El componente social ayuda a escuchar, difundir, conversar, prestar soporte e implicar en iniciativas a nuestros grupos de interés externos e internos. Pero hace falta construir una visión estratégica top-down, alineada y sistémica. Lo fácil es abrir una cuenta twitter, poner al becario y mandar mensajes ridículos y desalineados.

En social CRM el reto es pasar de la difusión de la marca a la conversación relevante.

Desde el punto de vista tecnológico, los fabricantes de CRM están añadiendo capacidades para registrar la traza social de los clientes y para integrar otras soluciones de social media networking.

 Social CRM, una visión muy conceptual

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Las organizaciones que quieran dar el salto hacia Social CRM pueden encontrarse con los siguientes beneficios:

1. Disponer de una visión más completa de sus clientes para aportarles más valor
2. Mejorar o innovar con el feedback de clientes en los canales sociales
3. Captar leads en los medios sociales
4. Reducir el coste de soporte al trasladarlo a los medios sociales
5. Ser más eficiente en la colaboración interna del proceso comercial gracias en un entorno de social media networking
6. Conseguir que los clientes difundan los mensajes corporativos en sus redes sociales

Si usted cree firmemente que los clientes son el centro de la estrategia corporativa, y ya tiene estrategia CRM, es el momento de evolucionar hacia social CRM. Sus clientes se lo agradecerán y su organización será más sostenible.

Y usted, querido lector ¿Está haciendo Social CRM? ¿Qué le impide desplegar Social CRM?


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Post publicado también en el blog de Ibermática Social Business

Networking attitude y la estrategia del cuco

Seguro que usted ya está cansado de escuchar lo importante que es la gestión del conocimiento. Y quizá  haya desplegado una estrategia de gestión del conocimiento sin éxito, probablemente con un enfoque documental y tecnológico, al estilo de la mitad de los noventa. O simplemente tiene dificultades en conceptualizarlo y evita comprometerse más con algo que le resulta difuso y no entiende. Sin embargo, estará de acuerdo en lo que decía Lewis Platt, antiguo CEO de HP: Si en HP supiésemos todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos.  

Y es que el 80% del conocimiento de una organización es tácito.

Existen muchas definiciones de gestión del conocimiento. Particularmente, me gusta esta acepción, a la que ya me he referido en otro post.

Gestión del conocimiento comprende todas las actividades para dirigir un entorno en el que se invita y facilita a las personas a aportar, desarrollar, compartir, combinar y consolidar conocimiento clave para conseguir sus objetivos individuales y colectivos (The EFQM Framework for Knowledge Management, 2005).

Pero aunque no se lo crea, como asegura mi colega Ana Neves, su organización ya gestiona el conocimiento. El reto para la mayoría está en como ir al siguiente nivel, en focalizarse en la gestión del conocimiento con una perspectiva global: estrategia, liderazgo, creencias, valores y conductas, resultados, grupos de interés, recursos, prácticas de gestión y procesos. Solo con una perspectiva global logrará institucionalizar una cultura corporativa basada en el conocimiento.

La definición anterior conecta con el concepto japonés del ba, al que se refiere Ikujiro Nonaka, probablemente el autor más importante en esta disciplina (1). El ba es un entorno para la interacción creativa, donde surgen relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno,  donde se crea conocimiento mútuamente beneficioso. El ba tiene siempre un contexto que le proporcione sentido. Puede ser un lugar físico o virtual y se basa en interacciones dinámicas, donde se despliega la espiral del conocimiento: se comparte el conocimiento tácito, se articula, sitematiza y se difunde para que la organización lo interiorice.

El ba genera beneficios en términos de productividad -no inventamos la rueda cuando compartimos conocimiento- y en términos de innovación -aplicamos conocimiento para hacer cosas diferentes-.

El entorno "ba" donde se produce la espiral del conocimiento de Ikujiro Nonaka 

Habrá escuchado hasta la saciedad que la tecnología social media puede facilitar la gestión del conocimiento. Efectivamente, un entorno social business interno/ externo puede dotar de ubicación a muchos bas de la organización y acelerar la ejecución de los cuatro patrones de la espiral del conocimiento.

 El entorno "ba" donde se produce la espiral del conocimiento de Ikujiro Nonaka en el mundo 2.0

Hoy no se concibe gestión del conocimiento sin contemplar una estrategia social business. La realidad es que muchas organizaciones ya están utilizando herramientas social media para gestionar esta espiral.

Resultados intermedios del estudio de gestión del conocimiento en España (2013)

Sin embargo, social business no es la panacea para la gestión del conocimiento. En primer lugar, el despliegue de un entorno social interno tiene una alta tasa de fracaso -que yo cifro, en base a mi experiencia, en cerca de un 50%- y en segundo lugar, como apuntan los profesores de INSEAD, Huy y Shipilov, solo el 60% de los directivos que implantan soluciones sociales internas perciben beneficios. ¿No conoce algunos entornos de colaboración, absolutamente fríos, donde se genera poco o nulo valor corporativo? Esto enlaza con las buenas prácticas de adopción de social business que casi todo el mundo pasa por alto.

El caso Danone, uno de los casos que más me gusta para explorar estos temas, ilustra que la gestión del conocimiento hay que abordarla construyendo, en primer lugar, la ACTITUD necesaria. Networking attitude dicen en Danone. Un directivo de la Compañía la denominaba la estrategia del cuco, ave que pone huevos en los nidos de otros. Conseguir que los empleados adopten la actitud para conectar con otros, sistematizar su conocimiento y compartirlo es más importante que la tecnología. Se requiere un estilo de liderazgo que construya un capital emocional suficiente para movilizar los comportamientos de los empleados.

 Cuco, ave que pone huevos en los nidos de otras aves

Cuando hablamos de capital emocional (2) nos referimos a los valores del nuevo milenio -transparencia, apertura, participación, colaboración-, a prácticas de gestión como el reconocimiento, la confianza y el estilo fun, a un estilo organizativo basado en el conocimiento -wirearchy- y a un tipo de liderazgo, que además de asumir las funciones de community leader, sea capaz de adaptar los bas al contexto cambiante de la organización. El capital emocional genera empleados orgullosos de su organización, vinculados y adaptables a los cambios.

No debe desplegar social business para gestionar el conocimiento si no contempla previamente la construcción de una actitud focalizada en las relaciones y el conocimiento. Y las palancas para hacerlo son el liderazgo, los valores y las prácticas de gestión. La tecnología hoy es necesaria, pero no suficiente.

Y usted querido lector, ¿qué prácticas utiliza para ejecutar los cuatro patrones de la espiral del conocimiento?. Empecemos con el primer patrón ¿qué hace para que sus empleados compartan el conocimiento tácito?

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PS: Puede participar en el estudio de gestión del conocimiento en España pinchando en la siguiente imagen

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(1) Nonaka, I."Creación de Conocimiento a la Japonesa". IESE Insight nº 14. 2012.

(2) La construcción de capital emocional es clave en los proyectos de social business interno. Véase el interesante artículo de Huy, Q. y  Shipilov, A. "The Key to Social Media Success Within Organizations". MIT Sloan Management Review. September 18, 2012. Para estos autores el capital emocional también forma parte del capital intelectual.

¿Quiere ser más competitivo? Contrate a un social CEO

Como en cualquier proyecto de transformación, el despliegue de social business necesita un ingrediente fundamental, el liderazgo. Ya me he referido  a las funciones de los líderes en el despliegue e institucionalización de social business en otro post. ¿Pero cuáles son las competencias sociales que deben tener los líderes de negocio?

No conozco nada con tanto impacto en el negocio como social business. Disponer de líderes con competencias sociales favorece el despliegue de Enterprise 2.0. Por tanto, los líderes sociales son un factor de competitividad. Promueven la participación, colaboración, ideación y difusión del conocimiento; ayudan a incrementar la productividad y el capital intelectual de la organización. 

Beneficios de social business

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La consultora  McKinsey acaba de publicar el documento Six Social Skills Every Leader Needs. Define competencias a nivel personal y a nivel organizacional que cualquier líder debe tener en el mundo 2.0.

A nivel personal, los líderes deben adquirir competencias para generar contenidos en los medios sociales, difundirlos, conseguir followers y conversar con sus grupos de interés. Y a nivel organizacional deben disponer de capacidades para asimilar las beneficios de la tecnología social y estar preparados para la llegada del nuevo paradigma, Internet de las cosas.  Y, por supuesto, deben ser competentes para dirigir el despliegue e institucionalización de social business.


Si más del 50% de los CEOs están pensando en desplegar entornos social business para vincular a sus grupos de interés externos e internos, según un estudio de IBM, creo que es recomendable pensar en gestionar las competencias sociales de equipos directivos.

Pero no olvidemos que las competencias de actitud 2.0 (transparencia, participación, colaboración y apertura) son muy difíciles de adquir con formación. Nos queda el consuelo del despido, el recruiting y la selección.

Y usted, querido lector, ¿Tiene un social CEO en su organización? Debería.

Mitos de la web 2.0 en la innovación

¿Le aburre oir hablar de innovación? ¿Quizá no quiere verse en el espejo?. Aunque casi todas las organizaciones saben que es imprescindible acelerar el ritmo de la innovación, pocas son capaces de hacerlo de manera sistemática. Y muchos directivos siguen sin disponer de un modelo conceptual sobre innovación o simplemente se han unido a la banda de vigilantes del status quo, el club de las almas perdidas y eluden este debate. La innovación, entre otras cosas, pasa por disponer de líderes innovadores ¿Los tiene en su organización? ¿Cree que los puede reconvertir? Si piensa que sí, es un optimista enfermo. O a lo mejor es de los que cree que lo único que necesita son austericidas.

A menudo me encuentro con líderes de negocio que viven solo en la innovación de proceso. Ahora lo que pita es la innovación en el modelo de negocio, la innovación preferida por los directivos a nivel internacional. Demonios, ¿sus directivos saben que es esto del modelo de negocio?

En los últimos tiempos han aparecido mitos sobre innovación a los que también me he referido en otros posts, como son open innovation (aunque esta expresión se acuñó en 2003 siempre ha existido innovación abierta, ¡maldita sea!) y el uso de la web 2.0 en el proceso de innovación. También he creido que estos paradigmas podrían ser la receta para innovar más y más rápido y compartir costes y riesgos de la innovación. Sin embargo, estos aceleradores (si me permiten la expresión) no son la panacea.

Open innovation tiene muchos costes ocultos para crear un ecosistema relacional externo, algunos problemas con la propiedad intelectual y no sirve para compartir retos donde haya que profundizar en el contexto de la compañía.

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La tecnología social media, los entornos de colaboración 2.0, son interesantes, sobre todo, en la fase de captación y selección de ideas, cuando los retos que se comparten con la inteligencia colectiva son concretos o basados en opciones. Sin embargo, los problemas de la innovación se encuentran en el follow up del proceso: el modelado, la construcción o la experimentación directa (la innovación adaptativa, como dice el  CEO de IDEO, Tim Brown), el despliegue y/o venta. Las compañías no tienen tantos problemas con las ideas, como con el despliegue y la venta. En estas etapas de la innovación, la tecnología social puede ayudar a realizar una colaboración más eficiente y a gestionar el conocimiento. Pero no puede ser un entorno exclusivo para conducir la innovación. Los entornos 2.0 no son ideales para trabajar grandes retos conceptuales y preguntas muy abiertas.

Y ahora querido lector ¿qué retos tiene para innovar en su organización? ¿la tecnología social podría acelerar su proceso de innovación?

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PS 1: He experimentado en la edición de este post. Primero he realizado esta infografía, y después he escrito el post. ¿Usted lo hubiera hecho al revés?
PS 2: Si le interesa saber más sobre los mitos de la innovación, puede leer este fabuloso artículo de Julian Birkinshaw et al. en el MIT Sloan Management Review, con el que comparto las mismas conclusiones.

Management 2.0. Presentación en la Cámara de Bilbao

Queridos lectores,
dejo en slideshare la presentación de Management 2.0 que hice el pasado 31 de enero en la Cámara de Comercio de Bilbao.

En el evento se presentaba también el Programa Superior de  Dirección de Personas de ESIC en Bilbao por el profesor Dr. Fernández de Arroyabe.

Management 2.0, presentación en la Cámara de Bilbao & ESIC from Ibermatica Social Business y CRM

Aquí tenéis otros posts sobre Management 2.0:

Management 2.0: cuando ruge la marabunta. Publicado en Capital Humano
Management 2.0: adiós al status quo. Post en el blog de Ibermática Social Business
Management 2.0. Presentación en el I Congreso Internacional de Telecentros

Social Business, white paper

Dejo aquí el último white paper que he hecho sobre social business y que se ha publicado también en la Revista Evolución del Grupo Ibermática.

¿No os parece que social business es un asunto estratégico y que debería estar en la agenda de todas las organizaciones?

Social business 2013 whitepaper from Ibermatica Social Business y CRM