miércoles, 29 de abril de 2009

HCM, ventaja competitiva duradera

29.4.09

Qué es HCM

Se suele decir que la gestión de personas es una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tiene dificultades en concretar las acciones de gestión de capital humano para obtener tal ventaja. A menudo, escuchamos a directivos hablar de lo importante que son las personas en su organización, que son su activo principal y que forman la base del negocio. Creo que nadie suele estar en desacuerdo con este tipo de afirmaciones. Cuando preguntas a estos mismos directivos en qué se concretan ese tipo de, llamémosle visiones, en términos de actividades y resultados, muchos suelen responder con ambigüedades, listados de actividades desalineadas, declaraciones de buenas intenciones y falta absoluta de rigor en la medición de los resultados.

En el mundo de las organizaciones es habitual encontrarse niveles de madurez asimétricos en la gestión de los clientes: los clientes internos suelen disponer de menor nivel de atención que los clientes externos.
Las tendencias de gestión de personas consideran al empleado como un cliente más, con la particularidad de que participa, piensa, genera conocimiento, decide y desarrolla su empleabilidad en la organización.

¡Todos hemos oído hasta la saciedad lo importante que es orientarse al cliente! Y muchas organizaciones han alcanzado un alto rendimiento en las políticas comerciales y de marketing. Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Es más, la satisfacción total del cliente interno es indisoluble de la satisfacción tota del cliente externo. ¿Quién cree todavía que es más importante el cliente externo que el interno?

En el mundo actual, donde existe una crisis económica generalizada, los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez más cortos, la competencia es global y donde la innovación adquiere cada vez más importancia, la gestión de personas se ha convertido en un factor determinante para afrontar estos retos.

Implementar políticas HCM, por ejemplo en base a modelos de referencia como EFQM para el eje personas, People CMM o Investors in People, produce resultados claros, tangibles y medibles:


Mejora de a rentabilidad y productividad
La implementación de políticas HCM alineadas garantiza que la organización dispone de los empleados capacitados y motivados que alcanzarán los objetivos individuales y corporativos de manera efectiva.

Mejora de la satisfacción del cliente externo
Los empleados satisfechos y motivados estarán más orientados al cliente lo que permite detectar nuevas necesidades.

Mejora de la motivación y satisfacción del cliente interno
A través de los modelos anteriores, los empleados se implicarán más, la rotación externa se reducirá, la tasa de absentismo se reducirá y la organización se convertirá en employer of choice

Reducción de costes e improductividades
Estos modelos obligan a evaluar y medir los resultados de las prácticas implementadas para encontrar mejoras en la eficiencia.

Ventaja competitiva por diferenciación
La orientación al cliente interno puede convertirse en ventaja competitiva duradera si las prácticas se institucionalizan. Además hay que sumar el reconocimiento del mercado para atraer talento.

Los procesos de gestión de personas y el alineamiento

Los procesos de gestión de personas, en la mayoría de las organizaciones, pueden agruparse en: • Procesos estratégicos relacionados con lo que la organización quiere de la función de RRHH • Procesos clave de HCM: los que tradicionalmente añaden más valor a la organización • Procesos operativos: relacionados con la parte administrativa de la función, con las relaciones laborales y el soporte (tecnológico, económico fundamentalmente). En ocasiones, sobre todo en España, se incluye la función de prevención de riesgos.

Los problemas en torno al alineamiento suelen ser los siguientes:
  1. el 95% de las personas de las organizaciones desconoce la estrategia de la misma
  2. el 70% de la inversión en formación no sirve para desarrollar los objetivos estratégicos
  3. el 90% de las estrategias bien definidas fracasan en la ejecución
  4. solo el 26% de las organizaciones disponen de sistemas de gestión del desempeño alineados con la estrategia
Las políticas HCM vertebran la estrategia de la organización, consiguen que los empleados vayan en la dirección prevista. La ejecución de la estrategia depende de que el factor empleado sepa, pueda y quiera hacerlo. Ese es el concepto de alineamiento.

Por dónde empezar

Abordar proyectos HCM requiere disponer previamente en la organización de cierta sensibilidad y nivel de madurez en la gestión de personas y en dirección estratégica. Por otro lado, como en cualquier tipo de proyectos, es necesario disponer de liderazgo, recursos suficientes y estrategia adecuada. De lo contrario, es mejor no empezar el proyecto.

Existen algunos modelos de referencia que pueden ayudar a establecer el diagnóstico y orientar la implantación de prioridades HCM. En la siguiente tabla comparamos tres modelos de referencia: EFQM para el eje personas, People CMM e Investors in People. El área de negocio HCM de Ibermática trabaja fundamentalmente con los dos primeros, que además son compatibles entre sí.


Modelos de referencia para la gestión de personas

Escrito por

Dirijo la Unidad Social Business y CRM de Ibermática y soy profesor de Universidad. Me interesan los siguientes topics: innovación, gestión de personas, social business y social CRM.

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