lunes, 12 de septiembre de 2011

Cómo medir la efectividad de un Departamento de RRHH

12.9.11


Durante un almuerzo la semana pasada, un directivo de una compañía de servicios con más de 2.000 empleados, nos decía que no estaba seguro de la efectividad de los Departamentos de RRHH.
En mi caso, decía, “nuestro Departamento de RRHH está cada vez más aislado del negocio, no es competitivo en muchas cosas, por ejemplo yo le contrato el recruiting y la selección porque estoy obligado, pero está lejos de lo que hacen otras empresas expertas, no se orienta a sus clientes internos (¡el negocio!) y no sé cómo gestionarlo.”
Nuestro amigo tenía un problema, ¿cómo medir la efectividad de su Departamento de RRHH para establecer planes de mejora?
Como otros muchos departamentos de soporte, el departamento de RRHH no está acostumbrado a que nadie le mida los resultados de lo que hace y ellos mismos se autoevalúan por las actividades que hacen, no por el resultado de las mismas. Los departamentos de negocio, en cambio, están sometidos a los indicadores de los resultados finales de negocio (ventas, margen, etc.) y a la presión a la que les someten los departamentos de soporte. En muchas organizaciones son los departamentos de soporte los que mandan, y no el negocio, es decir, manda el soporte sobre la capacidad de aportar valora al negocio. E incluso hemos visto departamentos de RRHH que quitan al negocio responsabilidades sobre gestión de personas.
Hoy comentamos algunas ideas que le dimos a nuestro cliente para medir la efectividad del departamento de RRHH, sin entrar en cuestiones más técnicas (como modelos de contabilidad para RRHH, etc.)
  1. Empiece por medir la satisfacción de los grupos de interés de RRHH: los departamentos de negocio y los empleados. Lo primero con un cuestionario que intente reflejar el valor que aportan al negocio. Y el segundo puede ser un cuestionario de satisfacción del empleado.
  2. Pida informes financieros sobre la actividad de RRHH y compare algunas partidas con las de proveedores externos y póngales a competir. Esto hizo IBM en 1992, dejó que el negocio pudiera contratar servicios de RRHH fuera de IBM, lo que forzó a que el departamento de RRHH se alineara con el negocio.
  3. Utilice modelos de benchmarking de gestión de personas (como por ejemplo People CMM o simplemente el área de personas de EFQM) y establezca un diagnóstico sobre la gestión de personas en su organización
Como se dice en la cultura de la excelencia, lo que no mides no lo puedes mejorar.
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PS: La respuesta que le dimos a nuestro cliente tiene varias fuentes de inspiración: los modelos de excelencia en gestión mencionados arriba, el libro Employeees first, customers second de Vineet Nayar y el paper del IESE, Dirección Estratégica de RRHH del Profesor Carlos Sánchez-Runde

(Publicado en el blog de Ibermática HCM & Social Business)

Escrito por

Dirijo la Unidad Social Business y CRM de Ibermática y soy profesor de Universidad. Me interesan los siguientes topics: innovación, gestión de personas, social business y social CRM.

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