Open Innovation 2.0 con empleados

Recientemente presentaba en el Business Global Conference cómo empezar Open Innovation 2.0 con empleados. Se trata de desplegar e institucionalizar actividades de gestión de ideas de innovación en entornos de social media networking. Se involucra a empleados que habitualmente no participan en procesos de innovación. 

Los objetivos de este tipo de iniciativas serían los siguientes:

ü  Acelerar la innovación

ü  Extender la participación en los procesos de innovación

ü  Captar más y mejores ideas

 Enfoque

Estas actividades para recolectar ideas constituyen las ideágoras o ideas markets,  entornos donde la inteligencia colectiva suministra ideas que se filtran por determinados equipos de evaluación, y que se convierten en un embrión de un proyecto de innovación.

Básicamente hay tres formas de plantear esta iniciativa: a través de campañas de ideas con empleados y otros grupos de interés, a través de un portal permanente de intercambio de ideas, o con una mezcla de ambas.

En base a la experiencia, creemos que es más eficiente empezar con el primer enfoque y posteriormente, a medio o largo plazo, institucionalizar el tercer planteamiento. Las claves del primer enfoque radican en: 

1) seguir una metodología estricta de campaña, con un calendario que genere presión para la contribución, y una estructura de gestión adecuada; ¡es un proyecto!

2) disponer de una tecnología de social media networking corporativa, muy fácil de usar,  con capacidad para ideation  

3) realizar una gestión de la campaña que promueva la participación, la disrupción y el reconocimiento.

Open innovation no es nuevo, lo que es relativamente nuevo es utilizar entornos de social media networking en los procesos de innovación, para facilitar la colaboración, conversación e implicación de distintos grupos de interés. 

Si la primera fuente de ideas de innovación está en los empleados, empecemos por ahí Open Innovation 2.0. Y luego abrámonos al mundo entero. Nosotros en nuestra Unidad de Social Business de Ibermática ya lo estamos haciendo. No es difícil si cumples con los valores 2.0: apertura, participación y transparencia.

Dejo aquí la presentación del Business Global Conference.

Ideágora Business Global Conference

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Open Book Management y social business

Creo que en nuestra Unidad somos defensores desde hace muchos años de la filosofía de gestión Open Book Management (OBM). Uno de los pioneros de OBM es Jack Stack, CEO de SRC y autor de  Great Game of Business. Hay un par de casos de la Harvard sobre SRC que se estudian en varias escuelas de negocio. Yo los utilizo con mis alumnos de grado para tratar los temas de comunicación, empowerment, transparencia y motivación. 


Los pilares de OBM básicamente son los siguientes:

1. Compartir la información económico financiera y operacional con los empleados
2. Formar a los empleados para que entiendan estos indicadores
3. Establecer políticas de desempeño grupales e individuales que contemplen métricas alineadas con los indicadores económico financieros
4. Reconocer y compensar a los empleados en función de dichos indicadores (en SRC los empleados son accionistas también)
5. Fomentar el empleo a largo plazo y la empleabilidad

Como se pueden imaginar, los beneficios de OBM se traducen en mayor alineamiento estrategia-personas, mayor productividad, motivación y satisfacción de los empleados. Si falta alguno de los pilares anteriores, OBM no funciona. Recientemente, una directora de Unidad de Negocio de una empresa de servicios profesionales, que históricamente había aplicado OBM, nos decía: la satisfacción de los empleados se ha reducido drásticamente este año. Hemos pedido a los empleados un esfuerzo para alcanzar los objetivos económicos pero no se ha traducido en mayor compensación y reconocimiento... a pesar de que dichos objetivos se han superado.

Social business con empleados enlaza directamente con OBM. Un entorno de social media networking fomenta la transparencia, la comunicación interna, el aprendizaje informal y el reconocimiento a las personas que saben o que disponen de buen desempeño. Social media con empleados lo hace más fácil. 

Lo difícil está en aplicar OBM consistentemente.

Health 2.0, social media en área de la salud

Desde 2007 existe un movimiento internacional en el área sanitaria, denominado Health2.0, promovido por profesionales, emprendedores, asociaciones de pacientes, intraemprendedores y agencias gubernamentales, que pretende expandir el uso de la tecnología colaborativa. No existe aún una definición universalmente aceptada del término Health2.0, pero podríamos definirlo como:

El uso de software social para promover la colaboración, comunicación, coordinación, soporte entre los pacientes, cuidadores y familia, profesionales sanitarios y otros grupos de interés del área salud. Como se puede adivinar, los resultados finales se traducen en eficiencia e innovación en la gestión sanitaria.

Los elementos clave en este tipo de iniciativas se pueden agrupar en dos. Por un lado, el despliegue de un entorno de social media networking. Atención en este punto, el software social corporativo es emergente y hay diferencias sustanciales en las capacidades sociales y en la usabilidad y escalabilidad de las soluciones. Una buena idea puede ser echar un vistazo a los informes de Gartner y Forrester al respecto. En software libre, el líder es Commons y es el único que se menciona en uno de estos informes.

El segundo elemento clave, y quizá más importante, es lo que denominamos en la Unidad Social Business de Ibermática, la estructura de gestión: roles, procesos, métricas de resultados finales, estrategias sociales (¡hay cinco!), tácticas comunitarias, políticas y normas comunitarias, plan de institucionalización y plan de (social) marketing. 

Existen ya numerosas experiencias de aplicación de la tecnología social media en el ámbito de la salud por todo el mundo. En Euskadi, existe dentro de la Estrategia de Cronicidad, se contempla un proyecto estratégico para ayudar a crear comunidades de pacientes a través de asociaciones. Por otro lado, existe una experiencia nacional exitosa liderada por Jorge Juan Fernández, Director de e-Health & Health 2.0 en el Hospital Sant Joan de Déu en Barcelona. Dejo aquí el vídeo de una entrevista al respecto.

Social business para fusiones y adquisiciones

Anatomía de social business (II)


Continuamos con la serie de posts divulgativos sobre cómo social business puede ayudar a mejorar la competitividad de las organizaciones. 


Social business puede ser una estrategia muy útil para abordar la gestión del cambio en procesos de fusiones y adquisiciones (F&A). Algunos estudios  revelan que el 62% de las fusiones o adquisiciones fracasan, siendo una de las causas principales, la ausencia de la gestión del cambio cultural.


Las organizaciones no suelen planificar la homogenización cultural; la integración de creencias, valores, producciones y conductas en los procesos de F&A. Desde el momento en que el deal se comunica, se genera una ansiedad colectiva y aparecen los rumores. La productividad desciende. A menudo el talento se fuga. 


La institucionalización de cambios culturales suele conllevar prácticas como la gestión de compromisos, la formación, comunicación, soporte, medición y análisis y verificación.

Un entorno de social media networking mejora tres de esas prácticas. La comunicación abierta fluye entre empleados de las organizaciones que se fusionan gracias a herramientas como  blogs, discusiones, encuestas, actualizaciones de estatus, perfiles profesionales y comentarios; se reduce el coste del soporte y se promueve el aprendizaje informal  al identificar expertos y talento, compartir el conocimiento tácito, articular, explicitar y difundir el conocimiento explícito.