viernes, 7 de diciembre de 2012

Enterprise Social Networks en ESADE Madrid

7.12.12

El pasado 28 de noviembre participé como ponente en el Enterprise Social Networks en ESADE Madrid, una réplica del celebrado el 14 de noviembre en Barcelona.

Social business es una de las cuatro grandes tendencias tecnológicas, según la empresa de análisis Gartner. Muchos analistas y académicos creen que el impacto de social media será superior al de Internet. El evento pretendía identificar el estado del arte de social business y sus beneficios.

Me acompañaron como ponentes Ricardo Míguez (IBM), Patricia Fernández (Zyncro) y Guy Reid (Yammer). Fue interesante comprobar nuestro elevado alineamiento .

Las presentaciones provocaron varios debates con los asistentes. Algunas notas que extraje, a modo de resumen fueron las siguientes:

  1. A las organizaciones aún les cuesta percibir el valor de social business. Sin embargo, ya existen estudios y casos que avalan el ROI de social business. Está suficientemente demostrado.
  2. Social business no es solo cuestión de tecnología. Gobernar el proceso de adopción es clave.
  3. Social business ha venido para reinventar la manera en la que las organizaciones generan valor. ¿Quieres reinventar tu negocio? Se puede aplicar la sentencia de  Ferrán Adriá, Yo no cocino para ricos. Cocino para gente sensible. Social business necesita cierto nivel de madurez en el liderazgo y en los valores corporativos: ¿nos sentimos cómodos con la transparencia, fomentamos la participación, colaboración y apertura, reconocemos/ compensamos las ideas y el conocimiento?
  4. Enlazado con lo anterior, algunas barreras de social business se encuentran en el estilo de liderazgo de los mandos intermedios y los directivos. ¿Social business puede ser una amenaza para muchos directivos y mandos intermedios actuales? Rotundamente sí. Muchos mandos mantienen el poder en base al control de la información y su aportación de valor a la organización es cuestionable. En el mundo 2.0 el rol del líder es ayudar a que los empleados aporten más valor a los grupos de interés ejerciendo los principios comentados en la segunda nota. Las jerarquías se convertirán en wirearchies
  5. Una estrategia social business con clientes va más allá de la vinculación con las redes sociales. Es necesario llevar a los grupos de interés externos a nuestro entorno social para personalizar la conversación.
  6. Algunos directivos ven  riesgo en los comportamientos indeseables que pueden ocurrir un entorno social corporativo. Pero esos riesgos no son tan importantes como parece. Solo el 10% de los participantes en un entorno social son potencialmente peligrosos. En un sistema social corporativo existirán unas guías de actuación y comportamiento que los participantes deben aprobar. Las contribuciones nunca deben ser anónimas, cada usuario dispone de un perfil real. Las iniciativas sociales describirán su misión y los participantes sabrán qué se pretende con la conversación. Y en última instancia, los responsables comunitarios pueden eliminar ciertos mensajes que estuvieran al margen de las guías de uso recomendadas.

Dejo aquí mi presentación, centrada en las lecciones aprendidas de nuestro viaje hacia social business en Ibermática.



Y ahora, querido lector, ¿qué le impide desplegar una estrategia social business en su organización?


Escrito por

Dirijo la Unidad Social Business y CRM de Ibermática y soy profesor de Universidad. Me interesan los siguientes topics: innovación, gestión de personas, social business y social CRM.

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