Enterprise 2.0, seis años después

Comentaba en un post reciente cuáles podrían ser las tres fases para vender social business internamente: evangelizar, diagnosticar y definir una hoja de ruta. Desplegar iniciativas de este tipo en las organizaciones sigue siendo un gran reto. 


En el último número de la  MIT Sloan Management Review,  Andrew McAfee, el profesor que acuñó el término Enterprise 2.0 hace seis años, se refiere también a esta cuestión. McAfee sigue siendo partidario de usar el término Enterprise 2.0 y  de evitar la expresión "social" (business) porque cree que tiene una venta difícil. Al hilo de esto, ayer se me hizo seguidor en twitter un finlandés con esta bio Socially responsible serial entrepreneur. Social Business puede ser una expresión engañosa.


McAfee confirma que, seis años después, todavía existe una fuerte resistencia en las organizaciones para desplegar herramientas social media. Las barreras principales están en la pérdida de control de la información, la creencia de que la comunicación interna debe tener forma de megáfono, el conservadurismo de los mandos intermedios y la visión equivocada sobre los riesgos asociados al comportamiento de los participantes.


McAfee no aporta datos académicos sobre las ventajas competitivas que ofrece Enterprise 2.0. Sin embargo, en este apartado nosotros nos apoyarnos en los testimonios internos y de otras organizaciones que ya han dado el salto y  en el estupendo informe de Mckinsey: How companies are benefiting from web2.0 (2009). Aquí hay datos contundentes:

Benefits of internal adoption of Web 2.0 (such as employee collaboration, internal wikis, etc.):

• Increasing speed of access to knowledge           77%
• Reducing communication costs                           60%
• Reducing speed of access to internal experts     52%

Benefits of reaching out to customers and markets with Web 2.0 approaches:

• Increasing marketing effectiveness                      63%
• Increasing customer satisfaction                          50%
• Reducing marketing costs                                    45%

Benefits of reaching out to partners and suppliers with Web 2.0 approaches:

• Increasing speed of access to knowledge            57%
• Reducing communication costs                            53%
• Increasing supplier/partner satisfaction                45%
• Reducing speed of access to external experts     40%

Si estos datos no convencen a los líderes de negocio de nuestras organizaciones, ¿qué más podemos hacer?
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Publicado también en el blog de Ibermatica Social Business

Recordatorio: satisfacción no es motivación

En los últimos tiempos estoy escuchando comentarios de algunos directivos que se excusan en el contexto de crisis actual para no diagnosticar y mejorar el nivel de motivación de la plantilla. Frases como: "por lo menos tienen trabajo, que no se quejen, mira cómo están los demás" o "hay que reducir los costes como sea" (¡como única respuesta competitiva!) son habituales en nuestro entorno.  La miseria intelectual de estos comentarios esconde una siniestra visión sobre el comportamiento humano.

En 1959, el sicólogo Herzberg estableció la diferencia entre los elementos de satisfacción en el puesto de trabajo y los elementos de motivación. Los primeros son aquellos que tienen que ver con la compensación, el ambiente físico del puesto y la seguridad laboral, entre otros. Si no los tienes, estarás insatisfecho. Si los tienes, no se garantiza que estés más satisfecho y motivado, por eso se les llama elementos higiénicos. A menudo, las encuestas de satisfacción o de clima miden principalmente estos factores, y deducimos alegremente que un nivel de satisfacción aceptable significa que somos employer of choice o que tenemos un equipo motivado.


Según Herzberg, los factores de motivación tienen que ver con el reconocimiento, el empowerment, la comunicación, el plan de carrera, la formación, la gestión del desempeño, la asunción de retos, entre otros. Esto se llama ahora salario emocional.

Aunque existen multitud de teorías sobre la motivación, el viejo modelo de Herzberg puede ser útil para recordarnos que una cosa es que el empleado esté satisfecho y otra que esté motivado. Los empleados motivados y apasionados son fuente de competitividad duradera a través de la productividad, la innovación y la fidelización de clientes. Y esto requiere un tipo de liderazgo inclusivo y servil.

En los momentos actuales, muchas organizaciones deben  posicionarse más en valor que en volumen, más en personas que en reducción de costes para ser competitivos a medio plazo. El liderazgo y la motivación pueden ser las palancas para cambiar el posicionamiento estratégico. Para algunos puede ser ya demasiado tarde.
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Inspirado por el libro del Profesor del IESE, Cosimo Chiesa de Negri, Dirigir Vendedores es Mucho Más.

Tres claves para vender internamente social business

A la mayoría de directivos aún les cuesta ver el valor de las iniciativas social business. También es cierto que muchos de los proyectos social business que aparecen tienen escaso o nulo planteamiento de negocio. A menudo son liderados por el CIO y la tasa de supervivencia es de unos pocos meses.

Social business no consiste en desplegar herramientas 2.0 en la organización.

Social business consiste en usar tecnología social media para conseguir objetivos como la productividad, la innovación, la reputación y las ventas. Requiere pasar de la visión transaccional en TI a la visión de interacción entre personas. Y esto  significa que el proyecto tiene mayor componente de gestión del cambio y consultoría que tecnológico. Por eso no lo puede liderar el CIO en solitario. Estos proyectos estratégicos, de transformación cultural para ser más competitivos, deben ser dirigidos desde la Dirección General y el Negocio.

A menudo nos encontramos con líderes de negocio muy interesados en desplegar social business pero incapaces de vender el proyecto internamente.

Nuestra experiencia nos dice que hay algunas claves que pueden acelerar la venta interna de iniciativas social business.

1. Empieza por crear un elevator pitch sobre social business y cuéntaselo a un posible sponsor (Dirección General o líderes de negocio, preferentemente). Aquí debemos conseguir captar el interés del sponsor para conseguir dar el siguiente paso. Para hacer un elevator pitch podemos inspirarnos con esta herramienta de Harvard

2. Evangeliza al equipo directivo. A veces una sesión de uno o dos días es suficiente. En estas sesiones se introduce el concepto, las posibles líneas de aplicación que ofrece social business, se presentan testimonios de otras organizaciones que se están beneficiando de social business (hay casos espectaculares como EMC, Cemex, IBM, Intel, Starbucks, Dell, HCL Technologies, o Bankinter en Open Innovation o incluso nuestra Unidad en Ibermática). Se puede trabajar también en estas sesiones el propio caso de la organización: diagnóstico rápido, posibles proyectos, organización y recursos necesarios, identificación de obstáculos y requisitos, estrategias sociales, métricas y enfoque tecnológico. Se puede realizar un diagnóstico más avanzado con el modelo de Guinan (et al.) o con el modelo de madurez de IBM sobre el nivel de colaboración.

3. Define la hoja de ruta. Concreta la estrategia social business de su organización y consigue el apoyo del sponsor. Es importante centrarse en los objetivos de negocio, las métricas, la visión sistémica y el planteamiento de proyecto piloto. Las iniciativas social business con mayor ROI a corto plazo, son las que tienen que ver con campañas de ideas (Ideation 2.0), donde la organización comparte con la inteligencia colectiva retos alineados con la estrategia corporativa. Tienen un grado de apertura controlado, son dirigidos top-down y muy acotados en el tiempo.

No quiero directivos, quiero transformers

A los que nos interesa la innovación, sabemos que lo importante no son las ideas, sino tener las competencias y cultura corporativa adecuada. Pasar de las ideas al despliegue del proyecto o venta del nuevo producto o servicio es un camino largo.

Una de las fuentes importantes de creación de cultura corporativa viene del liderazgo. Los líderes  innovadores, los transformers, suelen tener muy desarrolladas las capacidades de observación (visión de rayos X), networking, asociación de ideas, experimentación, comunicación y de cuestionamiento del status quo (The Innovator´s DNA, Harvard Business Review, 2009). En parte, esas competencias se pueden adquirir con entrenamiento. Algunos estudios dicen que un tercio de esas habilidades son genéticas. Estos líderes deben ser capaces de establecer un lenguaje común, trasladar su visión de la innovación a la organización, alinear gestión de personas con la innovación y la estrategia de negocio (¡focalizar la innovación facilita esfuerzos!), asignar compromisos, recursos, competencias, servir a los empleados para que innoven, medir, analizar y verificar que la innovación se produce. Deben involucrarse activamente en la innovación para generar cultura innovadora. Mire en su organización. Seguro que la innovación está en la agenda. ¿Pero más allá del compromiso intelectual con la innovación de algún líder suelto, hay un equipo de auténticos transformers que creen cultura innovadora? ¿O la mayoría son control freaks cortoplacistas, almas perdidas?

Los equipos que participan y despliegan la innovación tienen muchas de las características de los emprendedores y de los líderes innovadores mencionados: tienen poca aversión al riesgo, identifican ideas innovadoras fácilmente, son capaces de modelizarlas y desplegarlas. Las compañías innovadoras identifican talento intra-emprendedor y proporcionan un marco de incentivos, reconocimiento y oportunidades de desarrollo profesional para que el emprendizaje se consolide. En cada fase del proceso de innovación (la aportación de ideas, la modelización e incubación, al despliegue o venta) seguramente vamos a necesitar competencias diferentes. Mi experiencia me dice que lo que más cuesta es modelizar la idea, crear un buen modelo de negocio es más importante que ser el primero; pasar del elevator pitch a la arquitectura lógica de negocio y luchar contra todos los anticuerpos de la innovación, los que quieren mantener el status quo.

Crear el liderazgo y desarrollar las competencias para innovar debería ser uno de los primeros objetivos de organizaciones que quieren pasar del compromiso intelectual con la innovación a los resultados.

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Publicado en el blog de la Unidad Social Business de Ibermática