jueves, 26 de diciembre de 2013

3 razones para contratar a un CDO

Cada día es más relevante el entorno digital de las organizaciones. Se ha convertido en un requisito indispensable integrar la estrategia digital dentro de la estrategia corporativa, especialmente en el proceso comercial y en el de marketing.

En este contexto, en el que se pone énfasis en la generación de contenido digital, emerge  la figura del CDO, Chief Digital Officer. Aunque no existe un acuerdo unánime sobre las funciones de un CDO, en el 80% de los casos donde existe, realiza funciones de asesoramiento estratégico o lidera la transformación digital del proceso de marketing.

¿Por qué su organización puede necesitar un CDO?

1. En el mundo digital proliferan iniciativas como  marketing  digital, mobile marketing, social CRM, inbound marketing, co-creación 2.0 o m-commerce.  Necesitamos un líder que impulse y coordine de forma alineada con la estrategia de negocio la transformación digital.

El campo de juego de los clientes, sea B2B o B2C, se está desplazando al mundo digital y móvil. El CDO debe evangelizar al CEO sobre las oportunidades y amenazas del mundo digital.

Mobile B2B marketing. Aún cree que mobile marketing es solo para B2C?




2. Los procesos de comercialización son cada vez más más complejos, los clientes cada vez están más informados, contactan más tarde dentro del proceso comercial y toman sus decisiones de compra antes de que nos enteremos. La mayoría de las decisiones de compra hoy comienzan con una búsqueda en Internet.
Los clientes necesitan reconocer nuestros elementos de diferenciación, nuestra identidad, en el mundo digital. Consumen contenidos de valor y conversan alrededor de lo que les resulta relevante. Las marcas necesitan generar pensamiento líder y, a través de los canales digitales, entregarlo en el momento adecuado a la audiencia correcta.




3. Lo que está claro es que las funciones y competencias de un CDO extienden el rol de los CIOs y CMOs tradicionales. Ambos pueden convertirse en CDOs si disponen del suficiente liderazgo y pasión por la transformación digital, por la conexión con los clientes digitales.

CIO, Career is over?


Los CDOs deben hacer frente al big data, el despliegue de social business para crear relaciones duraderas con clientes y mejorar la colaboración y la gestión del conocimiento interno, a la proliferación de canales y dispositivos, y a los cambios demográficos en los consumidores (The Global Chief Marketing Officer Study 2013. IBM).

Los 4 retos principales de los CMOs (The Gobal Chief Marketing Officer Study, 2013. IBM)




Y ahora, querido lector, ¿cree que necesita un CDO en su organización?


viernes, 22 de noviembre de 2013

Cinco razones para crear comunidades de clientes fuera de Facebook




La mayoría de las organizaciones que emprenden una estrategia social CRM se apoyan fundamentalmente en redes sociales públicas, como Facebook y Twitter. Sin embargo, estas redes tienen limitaciones para vincular a los clientes. Estas redes son buenos canales para difundir y escuchar, permiten prestar cierto nivel de soporte, también conversar e, incluso, pueden facilitar la co-creación. Existe bastante margen para la mejora en las últimas tres funciones sociales. 

El siguiente estadio en el nivel de madurez de una estrategia social CRM consiste en desplegar comunidades sociales en un entorno propietario, como hacen Apple, SAP o Sephora. Estas iniciativas ayudan a generar mayor nivel de vinculación porque mejoran las capacidades sociales de conversación, soporte y co-creación de las redes públicas. Esto no significa que debamos prescindir de Facebook o Twitter. Son estrategias complementarias. Las redes públicas son buenos canales de difusión y escucha.

Muchas organizaciones creen que estar en Facebook ya es suficiente para vincularse con los clientes. Sin embargo, solo el 2% de los usuarios que pinchan en un like de Facebook vuelven a las páginas corporativas (fuente: Lithium). Los usuarios de redes como FB se agrupan en base a relaciones y de ahí puede que surjan intereses comunes.En cambio, los usuarios de redes corporativas externas se agrupan en base al interés común en la marca (o en una misión que haya creado la marca). Y de ahí, puede que surjan relaciones.

Redes sociales públicas v comunidades online externas (fuente: Lithium)


¿Qué ventajas ofrecen las comunidades online frente a las redes sociales públicas?

La vinculación con clientes y otros grupos externos en comunidades online fuera de las redes públicas facilitia los siguientes objetivos:

  1. Permitir el alistamiento de clientes sin depender de las redes públicas, lo que facilita generar un nivel de vinculación más centrado en un interés común. 
  2. Evitar la irrelevancia de muchas de las conversaciones de las redes públicas
  3. Disponer de los datos de los usuarios, que pueden acabar en una aplicación de CRM, si la integramos con la solucion social media networking
  4. Gestionar la experiencia de usuario sin depender de Facebook (FB te cambia su experiencia de uso sin pedir permiso)
  5. Tener conversaciones customizadas con tus clientes, segmentarlos o permitir la autosegmentación para cocrear y prestar soporte 

Los fans en entornos propietarios pueden consumir entre dos y diez veces más que la media de clientes. ¿A qué espera? 




lunes, 11 de noviembre de 2013

Evento Enterprise 2.0 Madrid 27.11.2013

El próximo 27.11.2013 participaré en el evento Enterprise 2.0 que organiza #e20biz en Madrid.

Es una secuela del Congreso Social Business más importante que se celebra en España (Sevilla 2012 y 2013) con un formato mini y, esta vez, en Madrid.

Los impulsores son mis amigos José Carlos del Arco y Joaquín Peña. También colaboran IBM Social Business España e Ibermática Social Business.

Será una oportunidad única para las organizaciones que deseen avanzar en la estrategia social business y aumentar, así, su capacidad competitiva.



¡Espero veros allí!


jueves, 31 de octubre de 2013

¿Cómo puedes aumentar la pasión en tu compañía?


Recientemente releía en el último libro del Gary Hamel, Lo que Ahora importa, las nuevas claves de la sostenibilidad corporativa. Hamel es uno de los principales referentes mundiales del management y la estrategia. Y este libro es un must para directivos que quieran asegurar el futuro de su organización.

En tiempos de crisis, los tipos del cerebro izquierdo, los fans del control, se han apoderado de muchas organizaciones de todo el país con la excusa de que ahora lo que importa (solo) es la eficacia operativa. Reducir costes es importante. La eficacia operativa es importante. Pero no es la única receta para ser sostenibles. El otro gurú de la estrategia, Michael Porter, suele decir que eficacia operativa tampoco es estrategia.


El último libro de Gary Hamel, recomendado para almas perdidas y otros directivos del cerebro izquierdo











Muchas de estas organizaciones que han seguido políticas extremas de austeridad y de control durante la crisis se han convertido en monstruos decadentes, poco adaptables al cambio. Generan una débil vinculación en sus grupos de interés por su vulgaridad. Sus objetivos corporativos tampoco entusiasman, solo requieren gente obediente, los nuevos commodities.

Los burócratas del pensamiento único, los que lo saben todo sobre costes y poco sobre valor, están socavando el futuro de muchas organizaciones y la competitividad del país.


En lugar de focalizarse con ahínco en el procedimiento, supervisión y reducción de costes, los vigilantes del status quo deberían preguntarse como conseguir crear más valor, como adaptarse más rápido a las tendencias del mercado, como mejorar la experiencia de nuestros clientes internos y externos, cómo ocupar no solo su corazón y mente, como ocupar su alma, como constituir una fuerza de trabajo apasionada por la innovación y el cambio.


Deberíamos preguntar a los empleados que están en contacto con los clientes, a los que trabajan directamente para ellos, si las almas perdidas, las áreas funcionales, les ayudan a crear valor corporativo y a desarrollar la pasión. Esa es la cuestión clave. ¿Su jefe y el staff le ayuda a crear más valor para su clientes?


Ahora importa la pasión


El estudio de Gallup de 2013 sobre el estado de la fuerza de trabajo en Estados Unidos indica que solo el 30% de los empleados está realmente vinculado emocionalmente a su organización. No creo que en nuestro país sea muy diferente. Sin pasión no hay innovación. El estudio encuentra relación entre la vinculación emocional al puesto de trabajo, la calidad, la rentabilidad, los accidentes de trabajo y ¡el gasto sanitario!.


Siempre que hablamos de pasión me viene a la memoria esta escena maravillosa de Up in the Air y me torturo con esta pregunta ¿Cómo atraemos, desarrollamos y retenemos empleados apasionados por el negocio, los cambios y la innovación? La pasión empieza por un buen recruiting y selección.





Los que intentamos innovar, sabemos que lo importante no son las ideas, sino tener una atmósfera y un equipo que permita desplegarlas de manera sistemática.¿Qué tipo de contexto corporativo institucionaliza la pasión por la innovación y el negocio?

Entre las iniciativas que muchas compañías innovadoras están emprendiendo para aumentar la vinculación de los empleados, y atraer talento y pasión, se encuentra el despliegue interno de entornos de social media networking o Enterprise 2.0.

Los pertenecientes a la generación del milenio, la generación Y, a menudo no entienden como en el entorno empresarial no existen las mismas herramientas de participación y colaboración que usan en su vida personal. Esta generación representa algo menos del 10% de la fuerza de trabajo en el mundo occidental. Pero son el futuro de las organizaciones. Estos jóvenes están siempre conectados, manejan un gran volumen de información y gracias a sus redes de social networking, a menudo son capaces de resolver problemas o presentar soluciones de forma más eficiente que las generaciones con mayor experiencia.

Las características básicas de estas organizaciones 2.0 son las siguientes:

  1. Disponen de una estructura en red, donde se despliega la espiral del conocimiento: se comparte el conocimiento tácito, se articula, sistematiza y difunde para que los empleados lo interioricen. De ahí vienen mejoras en la productividad y mayor capacidad de innovación.
  2. Los líderes de negocio promueven la transparencia, la apertura, la participación y la colaboración en espacios para la interacción entre personas que generan contenidos de valor.Son líderes serviles que hacen preguntas.
  3. En estos entornos se comparten retos corporativos con los empleados en forma de campañas de ideas de innovación y todas las contribuciones compiten en pie de igualdad.
  4. Las jerarquías se establecen en función del conocimiento que se comparte, las aportaciones que ayudan a generar más valor. Esto facilita el reconocimiento y la identificación de talento. Por eso los mediocres quedan expuestos y se rebelan para mantener el status quo.
  5. Estos entornos facilitan la conexión de personas para crear grupos autorganizados que resuelven problemas. La empresa social es menos burocrática y más adhocrática.

Los estudios académicos y de analistas confirman que las organizaciones que abordan una estrategia social business con empleados son más sostenibles (véase el informe de la consultora Mckinsey). 

Y ahora querido lector ¿cuál es el mayor obstáculo para desplegar estos entornos de pasión?











viernes, 27 de septiembre de 2013

La enzima prodigiosa de social business

Seguro que ha oído hablar del bestseller del Dr. Hiromi Shinya, La Enzima Prodigiosa. Para este reputado médico japonés, la salud de las personas depende en gran medida de lo bien que mantengan las enzimas de su cuerpo. Las enzimas son proteínas catalizadoras que forman parte de las actividades necesarias para mantener la vida.

En el ecosistema social business de cualquier organización también existen enzimas prodigiosas que mantienen la salud social. Este bienestar comunitario aumenta consistentemente la capacidad competitiva de la organización. ¿Cuáles son esas enzimas?

Creo que básicamente son tres:

  1. El alineamiento de los objetivos sociales con la estrategia de la organización
  2. La gestión de la participación
  3. La gestión de la tecnología

Para mantener estas enzimas es necesario desplegar ciertos hábitos saludables.

Las tres enzimas prodigiosas de social business




















Alineamento de los objetivos social business con la estrategia de negocio. Se trata de identificar las oportunidades de aplicación de social business en la organización, priorizarlas en función de la estrategia , asignar indicadores de resultados, identificar líderes de la iniciativa que definan la visión del proyecto y, en su caso, evangelizarles, asignar equipo y recursos, y definir las misiones de cada iniciativa social.

A menudo surgen iniciativas  sociales cuyos objetivos y beneficios no están claros en el origen o que no son aptos para la colaboración de masas.

Social business tiene una gran capacidad de impacto a corto plazo en la aplicación a procesos de negocio que requieran una intensa colaboración y comunicación entre participantes.

Gestionar la participación. Conseguir participación y mantenerla para obtener resultados de negocio es uno de los retos más importantes de social business. Fomentar la participación requiere aplicar tácticas comunitarias, diseñar y desplegar estrategias de contenidos y comunicación, gestionar compromisos, prestar soporte y guías de actuación, formar en competencias 2.0, medir y reajustar, reconocer a los contribuyentes, vincular a expertos, líderes de negocio y a personas con elevado perfil social y capacidad de networking.

La participación se apoya en otros valores 2.0 como la transparencia, la apertura y la colaboración. La disposición de un equipo con capacidades y pasión por el mundo social media para ejercer labores de community manager, content curator y leader community es fundamental.


Gestionar la tecnología. El despliegue de tecnología social business no es un asunto complicado. Lo complicado, a menudo, es saber cómo obtener valor con su uso. A los CIOs y CDOs les preocupa que la capacidad funcional de las soluciones se adapte a las necesidades, el acceso móvil, la seguridad, la integración con otras soluciones corporativas para que no quede aislada, la posibilidad de explotación en modo servicio (cloud), la experiencia de uso y cómo institucionalizar su uso.

A menudo muchos proyectos social business nacen con una visión exclusivamente tecnológica, liderados por los departamentos de sistemas con débiles o inexistentes planteamientos estratégicos. La mayoría de estos proyectos fracasan.

Y ahora querido lector ¿está de acuerdo con este enfoque?
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Le puede interesar también

este webinar sobre 10 tácticas para mejorar la participación en su comunidad online (24.09.2013)
Presentación  Los tres pilares para el éxito en social business



jueves, 5 de septiembre de 2013

Hará social CRM cuando sus comerciales sean sociales


Tiempo de lectura: 4 minutos

En otros posts ya me he referido a qué es social CRM y a la metodología para abordarlo, aunque de manera introductoria. Pero como ocurre en todos los proyectos de transformación, las dificultades no están (solo) en el diseño de la estrategia, están principalmente en la ejecución de la misma.

¿Cómo llevo a toda la organización a centrarse más en el cliente y encima pensando en clave de social media? Si está demostrado que un CEO social hace a su organización más competitiva ¿No debería ocurrir lo mismo con el equipo comercial? ¿Puedo hacer social CRM si mi equipo comercial no es social? ¿Cómo llevo a los profesionales del ecosistema marketing-comercial hacia social media? Quizá el reto principal de la transformación social CRM es convertir a la fuerza comercial: que perciban el valor y que lo adopten ¿Por dónde empezamos?

Aunque una estrategia social CRM afecta a los profesionales de toda la organización, es cierto que incide con mayor intensidad en los legionarios del proceso de marketing y comercial.

La mayoría de los comerciales que conozco, sobre todo del ámbito B2B, son escépticos con los beneficios que puede aportar social media a su desempeño. Los equipos de marketing, si tienen auténtico ADN y formación de base, suelen ser champions de estas iniciativas.

Empecemos por ver la transformación que está ocurriendo en el mundo de las ventas.

Los procesos de compra están cambiando en los últimos años. Los clientes ahora están más informados, acceden a contenidos relevantes sobre lo que les interesa, se educan, contrastan las referencias en sus redes y contactan con el proveedor más tarde. Los eventos pierden atractivo y social media se ha convertido en la nueva llamada a puerta fría, según el gurú de las ventas Jeffrey Gitomer.

Qué ha cambiado en el proceso comercial en los últimos tres años (fuente: Sirius Decisions 2013)


Como demuestra uno de los estudios más interesantes sobre el rol de social media en el proceso de decisión de compra (The Virtuous
Circle, The Role of Search and Social Media in the Purchase Pathway), los clientes que toman decisiones de compra, en el 48% de los casos, utilizan buscadores y usan social media simultáneamente en su proceso de selección.


El rol de social media y buscadores en los procesos de decisión de compra (2011)

Pero quizá lo más relevante de ese estudio es que el 76% de los clientes que están en un proceso de compra, en lugar de ir a páginas específicas de una compañía, busca en buscadores o utiliza social media, lo que quiere decir que hay una gigantesca oportunidad para el trabajar en inbound marketing y social CRM y para que nuestra fuerza comercial sea socialmente activa.

Según el Consumer Barometer, 56% de los españoles busca en internet antes de realizar una compra.

¿Cree que en el mundo B2B esto no es así? Los procesos de decisión de compra en B2B no son muy diferentes. La clave será saber qué contenido consumen los clientes antes de tomar la decisión de compra.

Veamos en el siguiente gráfico un proceso comercial B2B moderno comparado con el proceso de compra. Las diferencias con B2C están en el tipo de contenidos, plazo de compra y canales que interesan al decisor.

Un proceso de ventas v un proceso de compra B2B


En el proceso de decisión de compra B2B, cuando el cliente no va directamente a páginas de una compañía, busca en buscadores, se informa, aprende, contrasta, analiza referencias, visita páginas de competidores, lee informes de analistas o blogs de líderes de opinión... hasta que llega a nuestra web, a las landing pages buscando un webinar, un evento o una demo.

A partir de la compra puede seguirnos en los medios sociales, recomendarnos, difundir nuestra voz, convertirse en un testimonio social, pedirnos soporte e incluso puede participar en nuestro proceso de mejora o innovación (piense también en plataformas sociales, no solo en la web social).

Si esto es así, observamos que nuestro equipo de ventas debería participar en la generación y difusión de contenidos de valor para el cliente, en generar pensamiento líder que influencie nuestra elección, en la monitorización social del mercado para hacer vigilancia competitiva y en mantener entornos de diálogo con el mercado para mejorar e innovar.

Empieza a tener más valor en el proceso comercial la disposición de contenido de valor en los canales sociales, que generen liderazgo de pensamiento y captación de leads, que los eventos, la llamada a puerta fría o las campañas de emailing.

Los beneficios que puede aportar social media al desempeño de los roles comerciales se resumen en:

  1. Ganar reconocimiento de los clientes y del mercado como líder de opinión y convertirse en trusted advisor ¿no hablamos de venta consultiva?
  2. Seguir a tus clientes: saber qué les preocupa, cuáles son sus intereses y a quiénes siguen para poder personalizar "una relación de valor"
  3. Conseguir que nuestros clientes y el mercado difundan nuestros mensajes
  4. Contactar y conectar con decisores y con líderes de opinión del mercado
  5. Encontrar leads
  6. Ser más productivo en el proceso comercial a través de la colaboración interna en entornos social media networking
  7. Ser un comercial más empleable al realizar vigilancia competitiva a través de la web social
A pesar de la identificación de los beneficios y del cambio del contexto de mercado, y de los programas de institucionalización que se establezcan corporativamente, algunos comerciales desearán en secreto que fracase la transformación Social CRM y se convertirán en un obstáculo. Pero este es un tema para otro post.

Y ahora estimado lector ¿cree que los comerciales deberían ser sociales?


miércoles, 10 de julio de 2013

Viaje al Atapuerca de social business



En las últimas semanas he asistido a un par de eventos donde algunos ponentes han proporcionado su propia definición de social business, social media y Enterprise 2.0. A menudo, analistas, consultores y fabricantes los utilizan indistintamente. Pero ¿son sinónimos? ¿Qué diferencias hay entre ellos? Creo que para responder a estas cuestiones podemos explorar su etimología.

Para rizár más el rizo, mi admirada Nilofer Merchant (The Jane Bond of Innovation)  ha acuñado la expresión social era. Tiene un brillante post al respecto, y que, en parte, rescato aquí.

Veamos la etimología de estas expresiones y así podrá sacar sus propias conclusiones para responder a las cuestiones de arriba.


#socialmedia. 2004.La analista de tecnología Chris Shipley acuñó  el término social media para referirse al impacto de la tecnología social, y especialmente los blogs, en las ventas . Por tanto, tiene una acepción ligada al marketing, al menos en origen.


#e20. 2006. El profesor de Harvard, Andrew McAfee acuñó Enterprise 2.0 en un paper del MIT en 2006. Y en 2009, en el libro homónimo, perfeccionó la definición: Enterprise 2.0 es el uso de plataformas  de software social emergente en las organizaciones para conseguir objetivos. Nilofer Merchant considera que tiene una acepción tecnológica. Pero yo creo que no. En la definición se habla del para qué, de los objetivos. Estamos hablando de competitividad a través de tecnología social.


#socbiz. 2010. El consultor de Dachis Group, Peter Kim, acuñó social business como el uso de tecnología social con los grupos de interés de la organización a lo largo de la cadena de valor, desde el back office, los procesos operativos, la innovación hasta el front office -atención a clientes, social CRM, social media marketing, co-creación-. En el fondo estamos hablando de lo mismo que en Enterprise 2.0, pero se profundiza en los objetivos de aplicación de la tecnología social -a lo largo de la cadena de valor- para aumentar la competitividad.

Esta expresión tiene dos problemas: 1) que tiene otra acepción vinculada al movimiento de los microcréditos del Premio Nobel Muhammad Yunus y 2) que a los directivos no les gusta la palabra social. Por eso algunos fabricantes de software social hablan de "soluciones de colaboración" en lugar de social business. Y por eso prefiero el término Enterprise 2.0, aunque reconozco que social business lo está engullendo.


#socialera. 2012. Nilofer Merchant, ex-directiva, consultora, bloguera de Harvard y speaker ha acuñado la expresión social era para referirse al cambio de paradigma en la organización del trabajo, de cadena de valor a flujo de valor. Gracias a la tecnología social, las personas conectadas que trabajan por su cuenta pueden hacer trabajos que antes hacían las grandes organizaciones. Merchant ha publicado en 2012

11 Rules for Creating Value in the Social Era.


Y, ahora querido lector, ¿que expresión prefiere de todas? ¿le parecen sinónimas?

martes, 18 de junio de 2013

Entrevista en @foulders sobre #e20

Dejo aquí el enlace a la entrevista que me hicieron mis amigos de @foulders en el II Congreso de Empresa 2.0 de Sevilla, junio 2013 donde hablo de la aplicación de E2.0 al mundo PYME y del mail social.



lunes, 10 de junio de 2013

Grabación de la presentación del II Congreso de Empresa 2.0 de Sevilla

Y aquí está la grabación de mi presentación en el II Congreso de Empresa 2.0 de Sevilla del pasado 6 de junio 2013:

3 Pilares para la Adopción de Social Business

Gracias a mis amigos Joaquín Peña y José Carlos del Arco por su compromiso en la organizar, contra viento y marea, esta segunda edición.

Me encantaría escuchar vuestros comentarios.

miércoles, 29 de mayo de 2013

Mi entrevista en el Congreso de Empresa 2.0 (Sevilla, 5,6,7 de junio 2013)

Dejo aquí una pequeña entrevista que me han hecho los organizadores del II Congreso de Empresa 2.0 y Social Business, José Carlos del Arco y Joaquín Peña.

Aprovecho para darles la enhorabuena por el compromiso y tesón que han puesto en esta genial iniciativa.Organizar un Congreso como este es un enorme desafío.

sábado, 25 de mayo de 2013

Cómo gestionar los riesgos en social business


¿Le interesa social business pero no se atreve a desplegarlo porque percibe que existen demasiados riesgos? ¿O quizá pretende desplegar social business y no sabe identificar los riesgos con los que se va a encontrar y como mitigarlos? Si la respuesta es sí,  este post le interesa.

Las iniciativas social business tienen mucho impacto en la organización, pero son proyectos de transformación con una alta tasa de fracaso. En gran medida esto ocurre porque no existen prácticas de identificación, evaluación y mitigación de riesgos. En este post hemos identificado y agrupado los riesgos habituales y hemos definido estrategias para superarlos.


Existen dos informes de social business bastante buenos que identifican las causas de fracaso y retos de social business, es decir, los riesgos que debemos contemplar antes de abordar el despliegue. Uno de esos informes es del MIT y el otro de IDC.

Riesgos del despliegue de social business (fuente: MIT Sloan Review 2012)



Retos del despliegue de social business (fuente: IDC basado en datos de IBM, 2011)


Creo que todos estos riesgos se pueden agrupar básicamente en tres: 

  1. riesgos asociados al liderazgo y cultura 2.0 (valores como apertura, transparencia, participación, colaboración)
  2. riesgos asociados a las políticas de Gobierno comunitario e infraestructura de TI
  3. riesgos asociados a la falta de metodología de adopción social e institucionalización


En la tabla que aparece a continuación, he resumido estos riesgos y los he clasificado teniendo en cuenta la probabilidad de que ocurran y su impacto (lo cual es discutible). También he añadido en la columna de la derecha, de forma resumida, qué estrategias debemos contemplar para mitigar los riesgos.


Riesgos en el despliegue de social business y estrategias para mitigarlos (fuente: Juan Liedo, Ibermática)





Este ejercicio me ha resultado muy útil para estructurar las ideas sobre los riesgos antes de abordar un despliegue social business.

Y ahora querido lector, ¿esto le resulta útil? ¿contempla algún otro riesgo que no haya tenido en cuenta? ¿cómo lo abordaría?

domingo, 12 de mayo de 2013

Cuatro pasos para desplegar social CRM

Tiempo de lectura: 10 minutos
Nivel: introductorio

Si acaba de aterrizar en el mundo social CRM, seguro que además de saber qué significa el concepto y cuáles son sus beneficios -el por qué-, le interesará saber también cómo se hace. En este post vamos a dar algunos titulares para enfocar el despliegue de una estrategia social CRM. Pero el libro lo tendrá que escribir usted, porque lo que funciona en una organización puede no funcionar en otra dependiendo del perfil de clientes.

Al igual que el concepto CRM, Social CRM tiene, desafortunadamente, una acepción sesgada hacia las herramientas tecnológicas en la mente de consultores y líderes de negocio. Sin embargo, el mundo CRM pretende la transformación organizativa para focalizarse más en el cliente. La tecnología es importante, pero no suficiente. Hace falta una visión de ecosistema, empezando por un liderazgo social y una clara estrategia, con fuerte inversión en la institucionalización del cambio: gestión de compromisos, comunicación, formación, soporte, alineación con la gestión del desempeño, reconocimiento y compensación, medición, análisis y verificación.

Ecosistema social CRM

Como se puede imaginar, construir este ecosistema y obtener resultados lleva tiempo. Las actividades principales para el despliegue se pueden agrupar en cuatro etapas:

1. Conozca a sus clientes, y también a otros stakeholders que pueden ayudar a acelerar nuestra estrategia SCRM: social influencers, prospects, partners de negocio y empleados. Se trata de caracterizarlos socialmente: averiguar su perfil tecnográfico, en qué redes sociales están, qué contenidos consumen y cuándo, cómo y cuándo quieren interactuar con la organización y qué esperan de ella, qué dicen sobre nuestra organización.

2. Establezca los objetivos y un plan para la vinculación en los canales sociales y/ o  en entornos sociales corporativos -comunidades externas- donde acuden sus clientes y resto de stakeholders mencionados arriba. Decida qué actividades va a desplegar para cumplir con las estrategias sociales habituales: escuchar, difundir, conversar, prestar soporte e implicar.

3. Despliegue sus actividades sociales en los diferentes canales -redes sociales y/ o entornos propietarios- y genere contenidos relevantes para sus segmentos de clientes.

Ejecute el calendario editorial de contenidos. Es clave que estén alineados con la estrategia de negocio, sean relevantes y emocionantes (añada infografías, toons, fotos, videos, etc.).

Esto exige que la organización se focalice en crear contenidos, compartir historias y construir relaciones mostrando el lado humano; se trata de generar atracción y confianza, de ser auténtico. Si aumentamos la capacidad relacional estaremos siendo más competitivos; pero la clave estará en conseguir que sus empleados muestren capacidades de generación de contenidos y también relacionales.

Escuche, difunda, converse, preste soporte personalizado e implique a los clientes en actividades. Piense en alguna acción extraordinaria de atención al cliente que pueda ser difundida en la red.

Aproveche para avanzar hacia la co-creación, la última estrategia de fidelización. Diseñe campañas top-down de ideas de mejora o innovación sobre su producto o servicio, mantenga una puerta permanentemente abierta a la recepción de ideas -al margen de campañas- y cree un ecosistema relacional alrededor de su innovación.

Cuando consiga la vinculación, ofrezca incentivos a sus clientes como descuentos, promociones, contenidos premium, pruebas piloto, etc.

Comparta la actividad y resultados y colabore internamente a través de un entorno de social media networking; sea coherente, social con los clientes internos y social con los clientes externos.No se olvide de adaptar sus actividades al uso de dispositivos móviles.

4. Monitorice la actividad, entienda a sus clientes y resto de stakeholders relacionados con su estrategia SCRM, revise, analice el cumplimiento de objetivos y la oportunidad de cambiar de canales y o contenidos. Después, adapte sus estrategias y actividades para volver a empezar. Aprenda. Estamos haciendo mejora continua.

Empiece ya a mejorar la relación con sus clientes. La tecnología social CRM integrada con su CRM podrá ayudarle. Las ventas pueden venir después...no se obsesione, pero estos son temas para otro post. Primero pongamos el foco en construir y mantener relaciones de valor con nuestros clientes.

Y ahora querido lector ¿cómo despliega usted su estrategia social CRM? ¿Dónde tiene las dificultades?



jueves, 11 de abril de 2013

6 razones para hacer social CRM

¿Conoce algo con tanto impacto en las organizaciones como social business? El despliegue de la tecnología social y de una estrategia de adopción adecuada para aumentar la vinculación con los empleados, los clientes y otros grupos externos genera enorme valor corporativo. Existen cientos de testimonios. Pero ¿cómo impacta social business en la relación con los clientes? ¿Cómo impacta en el mundo CRM? En este post intentaremos dar algunas claves sobre este asunto y describir seis posibles beneficios de lo que se denomina Social CRM.

Empecemos por el principio. El concepto CRM fue acuñado por la empresa de análisis Gartner hace ya 23 años:

Customer Relationship Management is a business strategy with outcomes that optimize profitability, revenue, and customer satisfaction by organizing around customer segments, fostering customer-satisfying behaviors, and implementing customer-centric processes.

Estamos hablando de la gestión de la interacción con los clientes apoyada en un software -el software CRM- que permite compartir los datos entre empleados. CRM se focaliza en la idea de que los clientes son el centro de la estrategia corporativa. O como dice mi compañero Manuel Baraza, CRM es es una estrategia para la gestión de las relaciones con el mercado, no sólo una herramienta de seguimiento de oportunidades e ingresos comerciales. Durante muchos años la interacción con los clientes ha sido exclusivamente en canales presenciales, postales, telefónicos o vía email.

La aparición de la tecnología social media genera otros canales de interacción con los clientes. Los clientes interactúan con las marcas ahora en canales de la web social, como Pinterest, Twitter, Facebook o Foursquare, etc. cuando les apetece. Y también contactan entre ellos y luego toman decisiones. Los clientes controlan los canales.

Algunas organizaciones van más lejos y despliegan entornos de social networking  donde prestan soporte -como Apple- , educan sobre su oferta de sevicios o productos - como Schwabb-  o implican a los clientes en iniciativas de mejora o innovación -como Dell-.

Y ahora los empleados pueden compartir los datos de los clientes en entornos de social media networking internos, donde generan conversaciones para aportar más valor a la organización.

Social CRM es la evolución de CRM; el ingrediente social ha añadido más canales de interacción y nuevas posibilidades de colaboración interna para trabajar sobre los datos de los clientes.

Existen algunas definiciones consagradas sobre social CRM como la de Paul Greenberg y Olivier Blanchard:

Social CRM is a philosophy and a business strategy supported by a technology platform, business rules, workflow, processes, and social characteristics designed to engage a customer in a collaborative conversation to provide mutually beneficial value in a trusted and transparent business environment.

Paul Greenberg, 2009.

Social CRM is a business function supported by a system and technologies whose aims are to improve a company´s ability to derive insights into customers needs and behaviors by adding to their transaction data the lifestyle data they share online.

Olivier Blanchard, 2011

Lo que Social CRM ve (imagen de Olivier Blanchard)




Y la empresa de análisis que acuñó CRM, Gartner, define Social CRM así:

Social CRM is a business strategy that entails the extension of marketing, sales and customer service processes to include the active participation of customers or visitors to an Internet channel (Web or mobile) with the goal of fostering participation in the business process.

A pesar de estas definiciones, en esencia, estamos hablando de lo mismo que hace 23 años, de la gestión de la interacción con los clientes apoyada en un software -que ahora, además de ser transaccional, también tiene un componente social-. ¿No es más sencillo de lo que parece en las definiciones anteriores, al menos conceptualmente?

Se pueden imaginar que si la institucionalización de una estrategia CRM es el reto más importante para cualquier organización que hace frente a estas cuestiones, con Social CRM este reto se eleva al cubo. El componente social ayuda a escuchar, difundir, conversar, prestar soporte e implicar en iniciativas a nuestros grupos de interés externos e internos. Pero hace falta construir una visión estratégica top-down, alineada y sistémica. Lo fácil es abrir una cuenta twitter, poner al becario y mandar mensajes ridículos y desalineados.

En social CRM el reto es pasar de la difusión de la marca a la conversación relevante.

Desde el punto de vista tecnológico, los fabricantes de CRM están añadiendo capacidades para registrar la traza social de los clientes y para integrar otras soluciones de social media networking.

 Social CRM, una visión muy conceptual




Las organizaciones que quieran dar el salto hacia Social CRM pueden encontrarse con los siguientes beneficios:

1. Disponer de una visión más completa de sus clientes para aportarles más valor
2. Mejorar o innovar con el feedback de clientes en los canales sociales
3. Captar leads en los medios sociales
4. Reducir el coste de soporte al trasladarlo a los medios sociales
5. Ser más eficiente en la colaboración interna del proceso comercial gracias en un entorno de social media networking
6. Conseguir que los clientes difundan los mensajes corporativos en sus redes sociales

Si usted cree firmemente que los clientes son el centro de la estrategia corporativa, y ya tiene estrategia CRM, es el momento de evolucionar hacia social CRM. Sus clientes se lo agradecerán y su organización será más sostenible.

Y usted, querido lector ¿Está haciendo Social CRM? ¿Qué le impide desplegar Social CRM?


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Post publicado también en el blog de Ibermática Social Business

viernes, 22 de marzo de 2013

Networking attitude y la estrategia del cuco

Seguro que usted ya está cansado de escuchar lo importante que es la gestión del conocimiento. Y quizá  haya desplegado una estrategia de gestión del conocimiento sin éxito, probablemente con un enfoque documental y tecnológico, al estilo de la mitad de los noventa. O simplemente tiene dificultades en conceptualizarlo y evita comprometerse más con algo que le resulta difuso y no entiende. Sin embargo, estará de acuerdo en lo que decía Lewis Platt, antiguo CEO de HP: Si en HP supiésemos todo lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos.  

Y es que el 80% del conocimiento de una organización es tácito.

Existen muchas definiciones de gestión del conocimiento. Particularmente, me gusta esta acepción, a la que ya me he referido en otro post.


Gestión del conocimiento comprende todas las actividades para dirigir un entorno en el que se invita y facilita a las personas a aportar, desarrollar, compartir, combinar y consolidar conocimiento clave para conseguir sus objetivos individuales y colectivos (The EFQM Framework for Knowledge Management, 2005).
Pero aunque no se lo crea, como asegura mi colega Ana Neves, su organización ya gestiona el conocimiento. El reto para la mayoría está en como ir al siguiente nivel, en focalizarse en la gestión del conocimiento con una perspectiva global: estrategia, liderazgo, creencias, valores y conductas, resultados, grupos de interés, recursos, prácticas de gestión y procesos. Solo con una perspectiva global logrará institucionalizar una cultura corporativa basada en el conocimiento.

La definición anterior conecta con el concepto japonés del ba, al que se refiere Ikujiro Nonaka, probablemente el autor más importante en esta disciplina (1). El ba es un entorno para la interacción creativa, donde surgen relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno,  donde se crea conocimiento mútuamente beneficioso. El ba tiene siempre un contexto que le proporcione sentido. Puede ser un lugar físico o virtual y se basa en interacciones dinámicas, donde se despliega la espiral del conocimiento: se comparte el conocimiento tácito, se articula, sitematiza y se difunde para que la organización lo interiorice.

El ba genera beneficios en términos de productividad -no inventamos la rueda cuando compartimos conocimiento- y en términos de innovación -aplicamos conocimiento para hacer cosas diferentes-.

El entorno "ba" donde se produce la espiral del conocimiento de Ikujiro Nonaka 

Habrá escuchado hasta la saciedad que la tecnología social media puede facilitar la gestión del conocimiento. Efectivamente, un entorno social business interno/ externo puede dotar de ubicación a muchos bas de la organización y acelerar la ejecución de los cuatro patrones de la espiral del conocimiento.

 El entorno "ba" donde se produce la espiral del conocimiento de Ikujiro Nonaka en el mundo 2.0



Hoy no se concibe gestión del conocimiento sin contemplar una estrategia social business. La realidad es que muchas organizaciones ya están utilizando herramientas social media para gestionar esta espiral.

Resultados intermedios del estudio de gestión del conocimiento en España (2013)



Sin embargo, social business no es la panacea para la gestión del conocimiento. En primer lugar, el despliegue de un entorno social interno tiene una alta tasa de fracaso -que yo cifro, en base a mi experiencia, en cerca de un 50%- y en segundo lugar, como apuntan los profesores de INSEAD, Huy y Shipilov, solo el 60% de los directivos que implantan soluciones sociales internas perciben beneficios. ¿No conoce algunos entornos de colaboración, absolutamente fríos, donde se genera poco o nulo valor corporativo? Esto enlaza con las buenas prácticas de adopción de social business que casi todo el mundo pasa por alto.

El caso Danone, uno de los casos que más me gusta para explorar estos temas, ilustra que la gestión del conocimiento hay que abordarla construyendo, en primer lugar, la ACTITUD necesaria. Networking attitude dicen en Danone. Un directivo de la Compañía la denominaba la estrategia del cuco, ave que pone huevos en los nidos de otros. Conseguir que los empleados adopten la actitud para conectar con otros, sistematizar su conocimiento y compartirlo es más importante que la tecnología. Se requiere un estilo de liderazgo que construya un capital emocional suficiente para movilizar los comportamientos de los empleados.

 Cuco, ave que pone huevos en los nidos de otras aves



Cuando hablamos de capital emocional (2) nos referimos a los valores del nuevo milenio -transparencia, apertura, participación, colaboración-, a prácticas de gestión como el reconocimiento, la confianza y el estilo fun, a un estilo organizativo basado en el conocimiento -wirearchy- y a un tipo de liderazgo, que además de asumir las funciones de community leader, sea capaz de adaptar los bas al contexto cambiante de la organización. El capital emocional genera empleados orgullosos de su organización, vinculados y adaptables a los cambios.

No debe desplegar social business para gestionar el conocimiento si no contempla previamente la construcción de una actitud focalizada en las relaciones y el conocimiento. Y las palancas para hacerlo son el liderazgo, los valores y las prácticas de gestión. La tecnología hoy es necesaria, pero no suficiente.

Y usted querido lector, ¿qué prácticas utiliza para ejecutar los cuatro patrones de la espiral del conocimiento?. Empecemos con el primer patrón ¿qué hace para que sus empleados compartan el conocimiento tácito?
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PS: Puede participar en el estudio de gestión del conocimiento en España pinchando en la siguiente imagen


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(2) La construcción de capital emocional es clave en los proyectos de social business interno. Véase el interesante artículo de Huy, Q. y  Shipilov, A. "The Key to Social Media Success Within Organizations". MIT Sloan Management Review. September 18, 2012. Para estos autores el capital emocional también forma parte del capital intelectual.




domingo, 3 de marzo de 2013

¿Quiere ser más competitivo? Contrate a un social CEO

Como en cualquier proyecto de transformación, el despliegue de social business necesita un ingrediente fundamental, el liderazgo. Ya me he referido  a las funciones de los líderes en el despliegue e institucionalización de social business en otro post. ¿Pero cuáles son las competencias sociales que deben tener los líderes de negocio?

No conozco nada con tanto impacto en el negocio como social business. Disponer de líderes con competencias sociales favorece el despliegue de Enterprise 2.0. Por tanto, los líderes sociales son un factor de competitividad. Promueven la participación, colaboración, ideación y difusión del conocimiento; ayudan a incrementar la productividad y el capital intelectual de la organización. 

Beneficios de social business




La consultora  McKinsey acaba de publicar el documento Six Social Skills Every Leader Needs. Define competencias a nivel personal y a nivel organizacional que cualquier líder debe tener en el mundo 2.0.

A nivel personal, los líderes deben adquirir competencias para generar contenidos en los medios sociales, difundirlos, conseguir followers y conversar con sus grupos de interés. Y a nivel organizacional deben disponer de capacidades para asimilar las beneficios de la tecnología social y estar preparados para la llegada del nuevo paradigma, Internet de las cosas.  Y, por supuesto, deben ser competentes para dirigir el despliegue e institucionalización de social business.


Si más del 50% de los CEOs están pensando en desplegar entornos social business para vincular a sus grupos de interés externos e internos, según un estudio de IBM, creo que es recomendable pensar en gestionar las competencias sociales de equipos directivos.

Pero no olvidemos que las competencias de actitud 2.0 (transparencia, participación, colaboración y apertura) son muy difíciles de adquir con formación. Nos queda el consuelo del despido, el recruiting y la selección.

Y usted, querido lector, ¿Tiene un social CEO en su organización? Debería.

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